Comment renforcer le positionnement d’un grand magasin ?

Le cas du Bon Marché Rive Gauche avec l’exemple de la rénovation de son espace souliers

Le Bon Marché © Gabriel de la Chapelle

EN BREF

  • L’objectif
    Redynamiser Le Bon Marché, premier grand magasin de l’histoire, pour continuer à proposer une offre pointue dans un cadre dédié au bien-être d’une clientèle diversifiée.
  • L’approche
    Espace après espace, opérer une rénovation progressive qui s’adapte aux attentes nouvelles des clients, tout en conservant intact l’ADN de l’enseigne.
  • Les résultats
    Une expérience client repensée pour un grand magasin qui revendique avec succès ses racines parisiennes tout en étant à l’écoute d’une clientèle mondiale, et dont les résultats commerciaux sont en pleine croissance.

 

Le Bon Marché © Gabriel de la Chapelle

EN DÉTAILS

Concept pionnier de grand magasin à sa création en 1852, Le Bon Marché a profité de son 160e anniversaire pour lancer, en 2012, un ambitieux projet de rénovation. Au cœur de la stratégie de modernisation, des partis pris forts : sélection pointue de marques, création de nouveaux espaces sur mesure et mise en valeur d’une architecture unique imaginée au XIXe siècle par Louis-Charles Boileau et Gustave Eiffel.

En 2016, après quatre ans de rénovation désormais quasiment achevées de ses 30 000 m2 de surface commerciale, l’enseigne s’est complétement réinventée tout en capitalisant sur son ADN. Deux pôles clairement identifiés ont été organisés autour des deux bâtiments : l’un consacré au style, à la mode et la culture ; l’autre à la gastronomie et à la maison. Pour fluidifier la circulation, les deux bâtiments sont désormais reliés au premier et deuxième étage par une double passerelle redessinée, ainsi que par l’espace Homme et la Cave, au sous-sol. La réorganisation permet aussi à La Grande Epicerie d’être directement connectée à un nouvel espace Maison par un double escalator qui fait écho à celui du magasin principal.

 

© Studio Kippik

« Les notions d’espace et de parcours client ont été au cœur du projet de rénovation du Bon Marché. Pour un grand magasin, la gestion de la circulation est déterminante. »

© Le Bon Marché

Symbole de cette rénovation réussie, l’espace souliers. Inauguré en février 2015, il a doublé de taille et a été transféré du premier au deuxième étage dans un écrin architectural spectaculaire de 2 000 m2 baigné de lumière du jour. Niché sous des verrières Eiffel d’époque révélées par les travaux d’aménagement, l’espace, qui offre une sélection pointue de produits comprenant plus de 80 marques, est visible depuis le rez-de-chaussée du grand magasin.

Au Bon Marché, 30 % des souliers présentés sont des produits exclusifs. Par ailleurs, chaque saison met à l’honneur une tendance déclinée par les marques partenaires. Après le thème « Glitter » (paillette) au lancement, c’est le bestiaire qui fut à l’honneur, avec « Crazy Animals », donnant naissance à autant de modèles inédits créés spécialement pour Le Bon Marché. Un espace pop-up permet également de mettre une marque partenaire en avant, comme ce fut le cas pour Nicholas Kirkwood fin 2015, pour ses dix ans, ou encore Berluti cet hiver pour le lancement de sa capsule femme.

Le Bon Marché © Gabriel de la Chapelle

Imaginé en interne par l’équipe architecture en concertation avec les équipes commerciales, les acheteurs ainsi que le Bureau du style, le nouvel espace souliers rencontre un succès spectaculaire auprès de la presse et des clients. Les résultats sont au rendez-vous : + 50 % en 2015, une clientèle rajeunie, des retombées média élogieuses qui rejaillissent sur l’ensemble du grand magasin.

« Plus nous sommes crédibles pour la clientèle parisienne, plus nous attirons la clientèle étrangère. Depuis 2012, l’âge moyen de nos clients a aussi été rajeuni de presque 12 ans. »

Globalement, le Bon Marché a connu une forte croissance de son chiffre d’affaires en 2015, avec une croissance de 15 % de la clientèle locale et de 30 % du segment international. Soutenus par une offre de services entièrement repensée et une nouvelle campagne de publicité signée Martin Parr, ces résultats viennent conforter une stratégie audacieuse à long terme, basée sur la crédibilité et sur l’identité unique du Bon Marché.

Le Bon Marché © Martin Parr

Chiffres clés

  • 30% De marques exclusives
  • +50% De croissance pour l'espace souliers en 2015
  • 300000 m² de surfaces rénovées depuis 2012

Comment réussir un changement historique de siège social ?

Le cas du déménagement de Fendi à Rome

Fendi-HQ-Cover

EN BREF

  • L’objectif
    Réunir tous les collaborateurs de Fendi basés à Rome dans un unique siège social au sein d’un lieu mythique, le Palazzo della Civiltà Italiana. Un lieu qui insuffle créativité et énergie positive à l’ensemble des salariés tout en promouvant le « Made in Italy » cher à la Maison romaine.
  • L’approche
    Un projet fédérateur porté par l’ensemble des collaborateurs sous l’impulsion de la direction générale de Fendi afin de s’assurer de leur totale implication dès l’annonce du projet de déménagement.
  • Les résultats
    Un rayonnement nouveau pour la Maison romaine.
    Le développement du sentiment de fierté d’appartenance de tous les collaborateurs, qui va de pair avec une augmentation de la motivation et de l’efficacité.

 

Arches © Hélène Binet

EN DÉTAILS

Depuis l’été 2015, toutes les équipes romaines de Fendi sont regroupées dans un siège social prestigieux : l’historique Palazzo della Civiltà Italiana. Surnommé « le colisée carré », ce monument construit en 1937 devait abriter l’exposition universelle de 1942, qui ne vit jamais le jour. Depuis, le bâtiment avait été aperçu au cinéma mais n’avait jamais été ouvert au public avant l’arrivée de Fendi. Situé entre montagne et mer sur l’un des plus hauts points de Rome, baigné d’une lumière naturelle, le lieu apporte créativité et énergie positive à tous les collaborateurs qui y sont basés.

C’est en 2012 que Fendi prend contact avec les autorités de Rome. La Direction de la Maison est alors en pleine recherche d’un bâtiment qui pourrait réunir tous les collaborateurs romains, jusqu’alors répartis sur deux sites, l’un en centre-ville, l’autre en banlieue. La (re)découverte de ce bâtiment historique qu’est le Palazzo della Civiltà Italiana provoque un coup de cœur unanime, et notamment pour le Président-directeur général de la Maison, Pietro Beccari, qui comprend tout de suite le potentiel immense du lieu. Les discussions avancent vite avec la municipalité et un accord est signé dès juillet 2013. Il faudra une année pour concevoir l’aménagement du bâtiment et obtenir les autorisations nécessaires à la rénovation, et une autre année pour mener à bien les travaux.

 

Entrée © Andrea Jemolo

Au premier semestre 2015, les équipes Fendi déménagent dans leurs nouveaux locaux. Un déménagement qui s’opère en douceur grâce au travail de communication interne effectué en amont par le département des Ressources Humaines et à l’excellente coordination de ce dernier avec la Direction de l’immobilier de Fendi qui supervise le chantier.

Très en amont, un sondage est mené auprès des collaborateurs Fendi sur ce projet pour répondre au mieux à leurs interrogations tout au long des travaux. Transport, infrastructures… Tous les sujets de préoccupation sont pris en compte dans l’élaboration du nouveau siège. Des visites régulières sont organisées pendant les travaux avec les salariés afin qu’ils se familiarisent avec le lieu.

Bureaux © Andrea Jemolo

Les sept étages sont répartis par département : un étage pour le design, un autre pour la supply chain et le produit… Les services sont organisés en open space, mais le bâtiment dispose de nombreuses salles de réunion (27 au total). Rassembler tous les collaborateurs en un même lieu a permis de fluidifier les échanges et gagner en efficacité.

© Studio Kippik

« Chaque jour, en arrivant au bureau, la fierté de pénétrer dans un lieu aussi incroyable est palpable chez tous les collaborateurs Fendi ! »

Pour faciliter le quotidien des équipes, la Direction a pensé à tout : une navette privée a été mise en circulation entre la station de métro et le Palazzo, des conditions privilégiées ont été négociées avec les crèches situées à proximité du siège pour les parents qui souhaitent y inscrire leurs enfants et un service de coursiers a été mis en place pour toutes les petites tâches du quotidien, comme passer à la poste ou au pressing.

 

Salon © Andrea Jemolo

Pour que les collaborateurs s’approprient le bâtiment, la soirée d’inauguration du 22 octobre a été suivie d’une fête de Noël réservée à l’interne et aux partenaires pour laquelle une structure éphémère transparente a été dressée au pied du bâtiment, permettant aux invités de danser tout en admirant le Palazzo della Civiltà Italiana.

Un concours de photographies a également été lancé en interne pour immortaliser le nouveau siège de la Maison Fendi. Cinq photos ont été sélectionnées pour être tirées et accrochées aux murs des bureaux. Pour la Direction, la réussite de ce déménagement réside en grande partie dans l’implication de tous les collaborateurs de Fendi, qui ont été associés depuis le premier jour à ce projet enthousiasmant.

Cette première année a démontré la pertinence d’un tel déménagement : l’efficacité est au rendez-vous. L’ouverture du restaurant d’entreprise finit de parfaire ce déménagement réussi et hautement symbolique pour la Maison Fendi, qui s’ancre avec ce nouveau siège, dans l’histoire italienne.

© Studio Kippik

« Depuis l’inauguration, nous avons été cités dans la presse du monde entier. Plus qu’un siège social, ce bâtiment va permettre de faire rayonner Fendi à l’international. »

Chiffres clés

  • 2013 Lancement de la rénovation du bâtiment
  • 500 Salariés réunis en un seul lieu
  • 19000 Surface de bureau rénovée en m²

Comment créer une icône horlogère en dix ans ?

Le cas de la Big Bang de Hublot

Big Bang

EN BREF

  • L’objectif :
    Créer une icône horlogère s’adressant à une clientèle jeune et cosmopolite pour redynamiser la notoriété de Hublot.
  • L’approche :
    Défier les conventions en transposant le concept de fusion en horlogerie autour d’un boîtier qui utilise des matériaux inédits, tout en créant de nouvelles synergies de production.
  • Les résultats :
    En moins de dix ans, la Big Bang est devenue une véritable icône horlogère qui a conquis plus de 300 000 amateurs dans le monde.

 

Ricardo Guadalupe et son équipe créative © Hublot / Fred Merz

En détails

En 2004, Jean-Claude Biver et Ricardo Guadalupe, désormais respectivement Président de LVMH Watch Division et Directeur général de Hublot, prennent les rennes de Hublot, une Maison horlogère fondée dans les années 1980. A l’époque, Hublot avait su créer la surprise en proposant une montre dont le boîtier associe or et caoutchouc naturel. Mais au début des années 2000, ses ventes s’essoufflent. Pour redynamiser la Maison, Jean-Claude Biver capitalise sur l’idée originelle pour inventer le concept de fusion en horlogerie et proposer un nouveau rapport aux chronographes haut de gamme qui met la fonctionnalité et la performance des boîtiers et de leur matériau au premier plan. Un parti-pris audacieux dans une industrie marquée par l’attachement aux traditions et à l’artisanat d’antan. Ce concept sera la pierre angulaire de la stratégie de relance d’Hublot. Son expression : la Big Bang.

 

© Studio Kippik

« La fusion se manifestait déjà dans les domaines de l’architecture et de la gastronomie. En 2005 cependant, le message de la fusion était encore neuf dans l’horlogerie »

Pour mettre en œuvre ce concept de fusion, Jean-Claude Biver et Ricardo Guadalupe s’attellent à la conception d’un nouveau modèle de montre. Inspirés par la façon dont Les Paul, le guitariste légendaire, a su essentialiser les fonctions de la guitare sèche pour ensuite inventer la guitare électrique, ils veulent reproduire ce schéma en horlogerie. Le boîtier devra permettre l’association de matériaux inédits afin de créer une esthétique singulière tout en développant de nouvelles propriétés techniques. Sa conception devra être rationnalisée pour favoriser la complémentarité et l’interchangeabilité des pièces, et faciliter la création de nouveaux modèles et d’éditions limitées.

Ces impératifs ont fait naître l’idée d’un boîtier en « sandwich », composé de cinq éléments au lieu de trois dans une montre classique, et de 70 pièces. Grâce à cette architecture, toutes les pièces auparavant cachées sont désormais visibles, permettant les jeux de matériaux. La Big Bang était née. Rendant hommage à l’excellence de l’artisanat horloger suisse, elle le fait entrer dans le futur.

Le premier modèle est présenté en 2005, au rendez-vous incontournable de Baselworld. Associant un bracelet en caoutchouc naturel à une boite en or rouge 18 carats et une lunette en céramique, le succès est immédiat. A la fin du salon, Hublot a déjà multiplié ses ventes par 5,5 par rapport à l’année précédente !

© Hublot / Usain Bolt

« Nous nous sommes rendus là où le luxe n’était jamais allé auparavant, dans l’univers du football, du basket et de la musique rock »

Sportive et racée, animée par un mouvement à 252 composants dont un rotor en tungstène et étanche à dix bars, la Big Bang ne s’est pas présentée comme une montre haut de gamme classique. La Maison s’adresse à la nouvelle génération d’amateurs d’horlogerie et s’aventure sur des territoires d’expression jusque-là délaissés par l’horlogerie. Au fil des ans, elle s’associe ainsi aux icônes des temps modernes : les rock stars (Depeche Mode…), les graffeurs (Pamela Castro…), les sportifs (Usain Bolt, les footballeurs du Paris Saint-Germain ou du Bayern de Munich…), les héros de la Formule 1 (L’écurie Ferrari…). Une diversité de partenariats rendue possible par la construction ultra-modulable de la Big Bang qui a permis de décliner l’icône en une multitude de modèles exclusifs qui ont fait sa force et son succès.

En parallèle, la Maison développe les associations les plus incroyables pour créer une variété infinie de Big Bang. En dix ans, son boitier a été habillé d’or, de caoutchouc, de titane, de céramique, de carbone, de Texalium, etc. Hublot a même développé son propre or, fondu au sein même de sa manufacture, le Magic Gold. Fait d’un alliage de céramique et d’or, il est d’une résistance telle que seul un diamant peut le rayer.

 

© Hublot

Véritable exploit dans l’industrie horlogère, la Big Bang est devenue une icône en moins de dix ans, séduisant plus de 300 000 amateurs dans le monde. En 2014, le chiffre d’affaires d’Hublot a été multiplié par vingt par rapport à 2004. La marque est présente dans 39 pays, et compte 77 boutiques en propre. Cette vitalité a permis à la Maison d’ouvrir en 2009 une manufacture high-tech de 6 000 m2 au bord du lac Léman, et de développer son propre mouvement, Unico. Mouvement roue à colonnes avec double embrayage fait de 330 composants, c’est naturellement au cœur d’une Big Bang qu’il a fait ses débuts, en 2010, et permet aujourd’hui à Hublot de regarder l’avenir avec sérénité. En septembre 2015, l’inauguration du deuxième bâtiment de la manufacture vient couronnée le succès de la marque.

Chiffres clés

  • 5,5 fois plus de ventes enregistrées par Hublot en 2005, suite à la présentation de la Big Bang
  • 70 pièces composent le boîtier de la Big Bang
  • 5 à 7 ans sont nécessaires à l’introduction d’un nouveau matériau dans la conception d’une Big Bang

Comment réussir le lancement marketing d’un nouveau parfum ?

Le cas de La Petite Robe Noire de Guerlain

EN BREF

  • L’objectif :
    Imaginer un grand parfum féminin destiné à conquérir une nouvelle clientèle plus jeune et à devenir un mythe dans le monde entier.
  • L’approche :
    Se différencier de la concurrence en mettant en œuvre un lancement audacieux, intégralement orchestré par les équipes internes, du flacon au nom et à la création publicitaire.
  • Les résultats :
    Une nouvelle image et une notoriété renforcée pour Guerlain, avec une création qui compte parmi les meilleures ventes mondiales de parfums féminins depuis son lancement.

 

La Petite Robe Noire © Tous droits réservés Guerlain

En détails

En 2007, à son arrivée à la tête de Guerlain, Laurent Boillot fixe, avec ses équipes, dix projets ambitieux pour permettre à la Maison de changer d’échelle. Rénovation de la boutique historique du 68, Champs Elysées à Paris, lancement du e-commerce ou encore construction de « La Ruche », nouveau site de production du soin et du maquillage Guerlain à Chartres, sont au programme. A l’agenda également, le Président-directeur général inscrit la création d’un nouveau parfum féminin qui doit permettre à Guerlain de séduire une nouvelle clientèle. Ce sera La Petite Robe Noire !

 

© Studio Kippik

« Nous nous sommes inspirés d’une véritable icône de la féminité pour créer avec La Petite Robe Noire un grand parfum qui bouscule les codes de la parfumerie. »

Lancé en toute confidentialité en 2009 parmi les Collections Exclusives, seulement distribué dans les boutiques parisiennes, le parfum est rapidement adoubé par les clientes. Fort de ce succès, La Petite Robe Noire est réinterprétée en 2012 par le nez de la Maison, Thierry Wasser, qui compose un modèle sur-mesure : cerise noire, patchouli et rose, audacieusement surdosés. Ainsi sublimée, la fragrance part à la conquête du monde, appuyée par une stratégie de lancement unique en son genre.

Très vite, il est décidé que la fragrance ne serait pas incarnée par une égérie mais par une silhouette sophistiquée qui fait de Paris son terrain de jeu. Derrière cette Petite Robe Noire parfumée, se cache une Parisienne rêvée dotée d’une personnalité un brin insolente et mutine.

Travaillant main dans la main, les équipes marketing, communication et direction artistique de Guerlain font appel au duo d’illustrateurs Kuntzel + Deygas pour lui donner vie. La Petite Robe Noire évolue dans une mise en scène unique, aux lisières du parfum et de la mode. Du cousu main et sur-mesure pour capter toute la personnalité de la fragrance.

« Chaque facette de la création puis chaque chapitre du lancement international ont été imaginés afin d’être inattendus, différents et audacieux. »

Exclusivement conçue en interne, sans l’apport d’une agence de communication, la campagne de lancement décline l’audace créative de la Maison sur tous les canaux : le spot publicitaire se fait animation et met en scène La Petite Robe Noire au son du tube mythique de Nancy Sinatra ; des silhouettes autoportées apparaissent dans toutes les grandes villes de France ; d’autres se glissent dans les colonnes Morris à l’occasion d’une exposition consacrée au duo Kuntzel + Deygas au 68 Champs-Elysées ; La Petite Robe Noire se dessine sur l’arrière des bus à double pont ; et un dispositif média de grande ampleur est également orchestré.

La Petite Robe Noire peut se targuer d’être le meilleur lancement historique d’un parfum féminin en France. En trois mois, la barre symbolique du million de flacons vendus est dépassée. Fin 2012, la fragrance se place en deuxième position des parfums féminins en France. La campagne de lancement, fruit d’un travail d’équipe impliquant toute la Maison, est elle aussi mise à l’honneur, recevant en France et dans le monde de nombreux prix : Meilleure communication globale (Grand Prix Stratégies), Prix de l’audace (Marie-Claire), Meilleur film publicitaire (Fifi Awards UK), etc.

Chiffres clés

  • 1 Numéro 1 des ventes en France pendant les 9 semaines suivant son lancement
  • 0 Agence de création ayant accompagné le lancement
  • 1 Meilleur lancement historique d’un parfum féminin en France

Comment concilier enjeux logistiques et environnementaux ?

Le cas de la certification de la Supply Chain de Louis Vuitton

© Louis Vuitton Malletier / Mazen Saggar

EN BREF

  • L’objectif :
    Poursuivre la démarche environnementale de Louis Vuitton à travers le monde en intégrant cette dimension au cœur même de la Supply Chain de la Maison.
  • L’approche :
    Intégrer l’environnement – via la certification – à la politique de Louis Vuitton, en incluant l’ensemble des partenaires de la Maison dans les domaines du transport et de la logistique.
  • Les résultats :
    Depuis 2013, la Supply Chain maroquinerie de Louis Vuitton – de la sortie des ateliers de fabrication jusqu’à l’entrée des magasins – est certifiée ISO 14001.

 

© Louis Vuitton / Jean-Philippe Caulliez

En détails

Depuis sa fondation en 1854, Louis Vuitton est habité par un esprit pionnier. En matière d’environnement aussi, la Maison se devait d’être précurseur. Certifier sa Supply Chain allait donc dans le sens de l’histoire. Depuis 2013, c’est une réalité : Louis Vuitton est la première entreprise française dont une partie de la Supply Chain est certifiée ISO 14001, le référentiel mondial en matière environnementale.

Concrétisation d’un engagement de plus de 20 ans en matière d’environnement, la certification a mobilisé l’ensemble des équipes de Louis Vuitton – et plus particulièrement les équipes de Supply Chain & logistique et celles de la Direction de l’environnement et de l’innovation. L’équipe a aussi bénéficié de l’étroite collaboration de la Direction de l’environnement du groupe LVMH, et de ses auditeurs.

Pour atteindre la certification, l’équipe a mis l’accent sur deux axes clés de la Supply Chain :

– les stocks et les approvisionnements : le pilotage fin de la prévision des ventes ainsi que de la qualité des stocks permet à la Maison de distribuer une partie de ses flux à l’international en transport maritime ;

– la logistique et le transport : Louis Vuitton fait entre autres appel à des partenaires externes qui sont régulièrement challengés sur des critères environnementaux dès les appels d’offres.

 

© Studio Kippik

« Lors du premier appel d’offre lancé en 2011, nous avons réuni le même jour tous nos prestataires transport pour leur expliquer que les critères environnementaux étaient primordiaux dans notre future collaboration. »

Pour la logistique, dans un processus d’amélioration continue, les partenaires doivent agir pour réduire principalement leurs consommation d’eau, d’électricité, et de consommation de cartons. Aujourd’hui, l’ensemble des plateformes logistiques mondiales de Louis Vuitton sont certifiées ISO 14001. Deux de ces entrepôts sont aussi LEED (Leadership in Energy and Environmental Design).

A l’origine, et aujourd’hui symbole de cette démarche, le site Louis Vuitton EOLE à Cergy, intègre des normes environnementales exceptionnelles : chauffage géothermique, isolation renforcée des bâtiments, filtration des eaux pluviales et des eaux usées. Tous les centres logistiques concilient ainsi respect de l’environnement et confort pour les collaborateurs.

 

© Studio Kippik

« La Green Supply Chain n’est pas un sujet à part, il fait désormais partie intégrante de la relation entre Louis Vuitton et le prestataire au même titre que tous les autres sujets. »

Pour le transport des produits, la thématique environnementale est intégrée dès le premier tour de l’appel d’offres adressé à une douzaine de prestataires.

Cet appel d’offres est rédigé en collaboration avec le département de la logistique, mais aussi avec ceux des douanes, de la finance et de la sécurité. Passé l’appel d’offres, chacun des transporteurs retenus doit fournir ses informations en montrant le respect de la certification ISO 14001.

Concrètement, tout est fait pour réduire les émissions de gaz à effet de serre en matière de transport. Ainsi, Louis Vuitton demande à ses prestataires de former ses livreurs à la conduite souple, privilégie les vols directs à faible émission de CO2, utilise autant que possible des camions aux normes Euro 5 et Euro 6, hybrides ou électriques pour les derniers kilomètres de l’acheminement en magasin, que ce soit à Paris, Tokyo ou encore Hong Kong.

 

© Louis Vuitton / Nicolas Turini & Eric Fenot

Pour assurer le suivi de la démarche environnementale, chaque zone du monde où opère la Maison dispose d’un représentant environnement interne, ce qui permet d’être en prise directe avec les prestataires sur les questions fondamentales de l’environnement. Aujourd’hui, la certification de la Supply Chain est une réalité chez Louis Vuitton et participe d’une démarche environnementale volontaire.

Chiffres clés

  • 2013 Certification de la Supply Chain Louis Vuitton
  • 9 plateformes logistiques Louis Vuitton, toutes certifiées
  • 1 Un outil unique pour mesurer l'impact CO2 du transport